6月5日晚，当《中国冶金报》记者刚刚到达新兴际华芜湖新兴铸管公司的驻地时，该公司党委书记、常务副总经理杨明生就向记者通报了一个好消息：“今天下午，芜湖市委市政府召开了2012年度芜湖工业50强发布会，芜湖新兴铸管有限公司荣列第二位。与此同时，我们还荣获‘最具成长性企业’称号。”
　　记者上一次来到新兴铸管采访还是2004年。时隔9年之后，再次来到这里，记者感受到的是翻天覆地的变化!
　　数字背后的巨变：人均收入增长近7倍
　　2003年4月27日，新兴铸管股份公司和原新兴铸管集团共同出资，对芜湖钢铁厂、芜湖焦化制气公司进行重组，成立了芜湖新兴铸管有限责任公司，现为新兴际华集团下属企业。
　　谈到公司重组以来的发展轨迹，该公司总经理李成章给记者列数了一组数据。重组前，原芜湖钢铁厂濒临破产边缘，年销售收入3.8亿元。重组后，截至2012年底，该公司累计实现净利润38.21亿元，上缴利税29.19亿元;总资产达到144亿元，为重组前的35倍;实现主营业务收入196亿元，为重组前的50倍。重组前，原芜湖钢铁厂职工年人均收入不足8000元，主要依靠政府协调、贷款发放。2012年，该公司职工年人均收入为6.03万元，比重组前增长近7倍。重组前，由于设备陈旧，工艺落后，污染十分严重。近年来，芜湖新兴铸管先后投入6亿多元建成了比较完善的环保系统，增设各类除尘器近60台(套)，废气处理能力新增每小时560万立方米，实现了废水零排放。
　　这一串串翔实的数据，不仅是经济指标的完成和超越的记录，更记载着芜湖铸管人在改革风雨中顽强成长、逐步壮大的历程。
　　据李成章介绍，重组之初，该公司全盘接收、安排了原企业所有在岗的2496名职工，以及近100名停薪留职职工、352名待岗家属工(含女工231名)和148名家庭困难的内退职工。重组之后，该公司新吸纳社会就业2000余人，招聘大学生500余名。
　　最近，该公司产品传出喜讯，成功开发生产球墨铸铁管顶管，顶管总长6215mm，直径1200mm。据介绍，球墨铸铁顶管施工技术是在球墨铸铁管的基础上，通过外包水泥和增加法兰及加强筋等措施，形成能借助顶推装置，在不开挖沟渠的情况下，将管道在地下逐节顶进的施工技术，可以保证整条管道材质的一致性，是无污染、高效率的施工技术。
　　目前，该公司现已能够生产多种接口型式、多种防腐处理的球墨铸铁管，并成功开发出数字化离心机，打破了国外碳排放的贸易壁垒;在优特钢生产方面，成功开发和批量生产出冷镦钢、优质碳素结构钢、合金结构钢、轴承钢、齿轮钢、模具用钢、油缸活塞用钢等100多个钢种。
　　2011年，该公司通过了ISO16949汽车用钢质量体系审核，并获得轴承钢、压力管道(管坯)等产品制造许可证书。“新兴”牌球墨铸铁管的生产规模、综合技术实力居世界领先水平，在国内的市场占有率达到47%，30%以上的产品出口到世界80多个国家和地区。“新兴”牌特钢产品在短短的几年过程中逐步扩大了市场范围，直供用户率逐步提升到40%以上。
　　管理创新的跨越：用市场化管理破解市场难题
　　芜湖新兴铸管既没有廉价的矿石资源，也没有高利润的产品。面对严峻的行业形势，如果按部就班，该公司同样会陷入亏损境地。面对生存压力，芜湖新兴铸管及时推行“225”管理创新体系：以“两制”为抓手，以“两个中心”为载体，以“五个体系”为工具，建立“全面对接市场，全程循环管理，全员参与经营”的管控模式。
　　通过市场化管理破解市场的难题。2009年~2012年，芜湖新兴铸管主营业务收入年均增长18.1%，利润年均增长15.8%。
　　“两制”，即“产、供、销、运、用”联动机制和“模拟法人运行”机制。“产、供、销、运、用”联动机制架起了对接外部市场的桥梁，进一步紧密贴近资源、产品两个市场，提高适应能力，把握市场变化，对市场的变化第一时间共同做出快速联动反应，形成以利润为中心，以市场为导向，以资源和产品两个市场为纽带的有机体式运行。
　　从2012年4月份开始，优特钢市场总体偏弱，常规品种亏损严重。销售中心和特钢部联动，及时调整产品方向，着重开发和销售了利润好的石油开采用钢，铁路钩尾框用钢，煤机用钢，模具钢，增加利润1900多万元。此外，他们还不断调整销售模式，推进终端直销，减少代理销售，从2012年初起步，当前达到38%，2013年底达到50%，并打造出一支年轻化、专业化的直销团队。
　　铸管、优特钢对铁水质量要求高，而普钢对铁水质量要求低，炼铁部采取分高炉生产不同品质铁水的方法，降低配矿成本。2012年以来，该公司非主流矿石配比已提高到29%，保持了150元/吨~200元/吨的成本优势。
　　“两个中心”即利润中心和成本费用中心。今年以来，该公司炼钢部深入开展“两个中心”建设，千方百计把工序物料维修等各项成本费用降到临界点，真抓实干挤出吨钢利润，确保炼钢环节在市场竞争中站稳脚，实现稳定经营，提高企业的综合竞争能力。李成章介绍说：“2013年11.2亿元的利润目标，将以169个利润中心为支撑。不能核算利润的单元，则设立成本费用中心，强化成本费用指标的控制，共分解了462个成本费用中心。”以“两个中心”为载体使“模拟法人运行”机制进一步落到实处。
　　“五个体系”即指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系。“五个体系”将深奥复杂的管理理论简约化，将管理的十八般武艺凝练成一套易学、易练、易用的套路，上至公司领导，下至工段长和班组长都能快速掌握。指标体系是将指标逐层分解，横向到边、纵向到底，一级保一级，人人肩头有指标，千斤重担众人挑。
　　为全面实现年度经营预算目标，实业部把各项经营费用分解落实到各个职能环节和班组一线，每个班组针对年度核算分解到每个月份，每个月份分解到每个项目以及每个工作日，确保个人保班组，班组保工段，工段对实业部负责的良性态势。针对基层班组核算单位，实业部加大了考核检查力度，切实在保质量、保安全的前提下，全方位激活两个中心的核心作用。小到一盘绝缘胶布，大到拉矫机组维护、液压油等，实业部建立了明确的物料消耗责任体系和奖励机制，充分调动了职工的节约意识、成本意识。
　　再看看班组的行动吧!维修工段各班组拿出降本增效的方案和方法，挂墙分解确保实现班组的成本费用预算;钳工班为降低拉矫机组的更换维护费用，从润滑抓起，每天点检，机组故障率同比大幅下降;液压班把油耗当做班组工作的重中之重，2小时进行一次巡点检，多次避免漏油隐患……这些都是“两个中心”建设以来班组职工开展节能降耗工作的新体现。
　　在10年的发展过程中，芜湖新兴铸管带动了周围区域经济发展，解决了芜湖市大量人员就业。未来，芜湖新兴铸管提出了更高的发展目标：“十二五”目标销售收入达到500亿元，利润达到20亿元。“我们不以产能扩张来支撑‘十二五’目标，而是致力于调结构、促转型，发展铸造产业园和矿渣岩棉，提高资源、能源利用，深度挖掘铁水和炉渣潜热价值，实现增利并节能减排。”李成章说，“我们仍将坚持不懈地探索与推进‘225’管理创新体系，在‘十二五’期间更好地应对各种困难和挑战，打造国际一流强企!”